Det härliga påskvädret gjorde att jag både sparkade igång löpkarriären (igen) och fick möjlighet att läsa på balkongen. Boken som jag läser just nu heter Toyota Kata av Mike Rother. Jag har bara kommit 100 sidor in ännu, främst för att jag fått stanna upp och läsa om vissa stycken så jag verkligen är säker på vad författaren förmedlar, men det har varit 100 intressanta sidor som systematiskt undersökt varför Toyota är så framgångsrika år efter år.
Som ny chef kan du räkna med att det snart ramlar ned ett uppdrag i ditt knä som innebär att du ska initiera och genomföra ett förändringsarbete på din enhet. Och vid anställningsintervjuer är en förekommande fråga: Har du genomfört något större förändringsarbete?
Så nog är förändringsarbete vikigt och kan vara en stor del i chefsuppdraget. En sak många gör är att börja skriva ned allt som måste och ska göras på långa listor och som vi sedan kan bocka av när det är gjort. Mike tar i boken fram en nyslipad såg och går bärsärkargång på sådana ”åtgärdslistor” Han pekar ut många anledningar till varför åtgärdslistor vid en processförbättring är dåliga. Bland annat att de inte fungerar särskilt bra och att de är en ovetenskaplig och ineffektiv metod, att listorna inte utvecklar medarbetarnas förmågor eller främjar till problemlösning på ett effektivt sätt.
Så, varför lever listmetoden då kvar?
En anledning är den felaktiga känslan att vi skapar mer förbättring ju fler åtgärdspunkter vi har. Listmetoden kan också skapa en känsla av engagemang i förbättringsarbetet för de inblandade utan att de för den delen behöver förändra sina befintliga arbetsrutiner särskilt mycket. Listmetoden är också ett bra sätt för chefen att undvika få kritik. ”Jag har ju bockat av alla mina åtgärdspunkter på listan!”, dvs att chefen fullföljt sina åtaganden utan att nödvändigtvis ha åstadkommit någon verklig processförbättring. För organisationen/företaget innebär det att man står kvar på samma ruta.
Bakom Toyotas framgång ligger bland annat att de utbildar sina medarbetare i att försöka förändra en sak i taget och att sedan mäta resultatet mot det förväntade resultatet. Toyota vill att deras medarbetare ska se och förstå orsak och verkan. ”För varje gång vi förändrar något i en process skapar vi egentligen en ny process med potentiellt nya och annorlunda egenskaper. Det innebär att när vi väl implementerat en eller två punkter på en åtgärdslista passars resten av åtgärderna på denna fördefinierade lista kanske inte den nya situationen och processens nya prioriteringar. Börjar du förstå hur splittrade listor över åtgärder är ett slöseri med tid?”
Fotnot: För den som vill läsa mer så finns det att läsa på sidorna 50-60 i boken.
